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正确政绩观引领下的工程建设业务 转型发展研究 ---三局岩土公司经营单元差异化发展的实践与思考
分类：
企业文化
职工文苑
作者：
谢丽莎
来源：
岩土公司
发布时间：
2026-07-01
摘要
政绩观是干部干事创业的“总开关”，决定着企业转型发展的方向与成效。本文以冶金地质三级单位三局岩土公司所属各经营单元的差异化发展实践为研究对象，将正确政绩观提升为贯穿全文的理论分析框架，系统分析三类经营单元（传统公司、转型公司、试点项目部）在转型探索中体现的政绩观逻辑与实践路径。研究发现，转型的最大障碍往往不在资源禀赋，而在于政绩观偏差导致的战略失焦与机制错配；三类单元的成功探索，本质上是以正确政绩观校准方向、以实事求是精神破解难题的结果，也是将“清欠、风控、转型、退出”战略部署转化为基层自觉行动的具体体现。在此基础上，立足党委办公室职能定位，从校准思想、选准干部、稳定队伍、营造氛围四个维度提出护航转型的工作路径，以期为工程建设板块“十五五”转型发展提供参考。
关键词：正确政绩观；工程建设转型；差异化发展；党建引领
一、研究背景与问题提出
“十五五”时期是冶金地质发挥“三个作用”，实现战略性矿产资源勘探领域高质量发展排头兵目标的关键阶段。工程建设板块作为冶金地质产业格局的重要组成，其优化调整直接关系整体战略目标的实现。2026年4月，冶金地质在湖北咸宁组织召开工程建设业务转型发展座谈会，明确提出工程建设业务要围绕清欠、风控、转型、退出实施转型，要求各单位切实解决规模情结、养人包袱、履约失察、维权不力四类突出问题。冶金地质党委副书记、局长王文军深刻指出，冶金地质的正确政绩观，就是“提供资源保障，实现产业报国”。对于工程建设业务而言，正确的政绩观就是坚定不移推动转型。
上述要求在基层如何落地，正确政绩观如何在具体经营实践中转化为发展实效。本文系统考察三局岩土公司三类经营单元的探索实践，旨在回答三个层层递进的问题：转型为什么难？困难的根源在哪？破解之道在哪？
二、工程建设业务转型的实践探索
（一）三类经营单元的差异化探索
岩土公司下属经营单元多，分布在山西、宁夏、新疆、内蒙古、天津、河南等地。从业务形态和发展阶段看，大致可分为三类：传统公司、转型公司、试点项目部，三类单元分别对应收缩、培育、深耕三种转型路径，共同构成岩土公司工程建设业务转型的实践图景。三类单元，三种路径，背后是三组必须直面的政绩观选择题，选择什么样的路径，本质上是在回答什么样的政绩观命题，下面，系统考察三类单元的实践及其所回应的政绩观命题。
1.传统公司的政绩观命题：保规模还是卸包袱？
多数传统公司成立时间早、人员规模大，受市场竞争加剧、历史包袱沉重等因素影响，经营效益持续下滑，“两金”居高不下。面对这一局面，多数传统公司的本能是继续铺摊子、上规模，试图以增量稀释存量。
宁夏分公司也曾陷入这样的困境，但市场用残酷的方式倒逼他们做出选择，是继续低价竞标、垫资施工维持表面规模，还是主动收缩清欠、为长远发展蓄力。2020年至2024年，受疫情冲击与行业调整双重影响，分公司连年亏损，传统项目几近枯竭，萎靡的传统市场倒逼分公司重新审视自身能力和市场定位，他们主动收缩，压缩业务规模、精简富余人员、重新梳理存量市场，主动寻求水环中心（转型公司）的技术支持，依托总部的资源协调，成功拿下了贺兰山火区勘查项目。这一项目的落地，不仅打开了新的业务领域，更实现了从打桩到敢于承接转型项目的观念转变。以此为起点，分公司立足新能源基地、生态修复、市政水利、火区治理四大方向，转型合同额比重已超90%，项目利润率大幅提升，负责人感慨：“尝到了转型的甜头。”
宁夏分公司的实践表明，卸下包袱才有腾挪空间，敢于迈出第一步本身就是一种政绩观的体现。传统公司应立足自身资源禀赋，与转型公司深度合作，通过“传帮带”持续提升技术人员能力，逐步形成自身核心竞争力。
2.转型公司的政绩观命题：拼短期还是谋长远？
转型公司是为培育新增长点而设立的特设机构，肩负着探路者使命，技术中心的实践颇具参考价值。一是专家领航带动能力跃升。聘任首席专家顾问师学义教授，系统解读“三区四带”国家重大生态战略格局和中央财政专项资金支持方向，帮助中心建立起“从国家战略中找市场”的思维方式，从政策导向中识别业务机会、从资金流向中判断投入方向，为后续布局奠定认知基础。二是在市场研判中确立主攻赛道。经过充分调研和政策分析，将生态保护修复成效评估、退化生态系统恢复确定为核心赛道，该类项目技术门槛高，具备形成差异化竞争优势的条件；同时，敏锐捕捉《山西省煤矸石生态回填实施方案》政策机遇，将煤矸石生态回填、充填开采作为新技术突破口，目前已对接跟进5个县域，力争抢占行业先机。三是以自身转型带动全公司转型。协助新疆分公司实施阜康涝坝台煤田火区治理项目，并将其经验直接输出至其他分公司，助力承揽贺兰山火区勘查项目，并落地奎屯安集海煤田火区灭火工程；协助地方政府成功申报“十五五”第一批山水工程和黄河几字湾北端山水工程，并在“十四五”生态保护修复成效评估领域形成独特先发优势。
技术中心的实践充分证明，转型公司的核心价值不在于短期经济贡献，而在于战略方向的探路验证和技术能力的储备积累。从政绩观看，这是一笔典型的潜绩，今天的投入可能在三五年后才产生效益，但正是这种“前人栽树”的格局，决定了公司未来的竞争力。
3.试点项目部的政绩观命题：铺摊子还是打深井？
项目部制改革的内在逻辑是推动新旧动能转换，将发展困难、转型无望的分公司拆解为若干独立项目部，不设冗余机构，打造精干高效团队，让旧业务在清欠中有序收缩、新业务在开拓中逐步成长。第七项目部是这一改革方向的典型代表。他们紧扣转型部署，一方面，摒弃单一房建、土建业务依赖，在运转中逐步消化传统业务的历史欠账，另一方面，立足为矿山纾困解难，聚焦矿山生态修复、疑似火区治理、土地复垦、煤矸石综合处置等核心业务，依托在建矿山精品项目建立长期业主战略合作机制，在矿山综合治理等细分领域打开空间，持续扩大区域矿山市场份额，以增量带动存量调整。2026年1月至5月新签合同额1200万，其中转型1160万，占比96.7%，基本实现全面转型。在配套机制方面，项目部干部实行平级调动，不提职不提级，每名干部明确深耕一个央国企或一个地区，设定考核期限，能者上、庸者下，通过资源聚焦与专业深耕，项目部在细分领域逐步形成差异化竞争力，实现从同质化竞争向专业化发展的转变。
第七项目部的政绩观命题，实质上是新旧动能转换命题，项目部不是在清欠完成之后再转型，而是在开拓新业务的过程中，用增量收益逐步消化存量包袱，在立中破、在深耕中迭代，实现了新旧之间的平稳转换，原有队伍也在转型项目实践中逐步完成能力迭代。说到底，新旧动能转换的核心在于面对存量问题时选择的发展路径，第七项目部用实践表明，把有限资源聚焦到一个点上，在深耕中完成新旧消融，远比遍地开花更有生命力。
（二）三类经营单元协同联动，形成整体转型效能
上述三类经营单元并非彼此孤立，而是转型进程中不同阶段的差异化形态。传统公司沉淀为转型瘦身减负，转型公司探索为未来布局铺路，试点项目部深耕为专业能力铸剑砺锋，三者之间形成了紧密的内部协同机制。如果说三类单元的差异化探索回答了“各自怎么转”的命题，那么三者之间的协同联动则进一步回应了“整体怎么强”的命题。
一是技术协同，解决能不能干的问题。转型公司将专业能力与成果转化能力向传统公司和项目部开放共享，通过联合攻关、方案输出、标准制定等方式，让技术成果在各经营单元之间快速流转、落地应用，使技术的价值不再局限于单个主体，而是转化为全公司的共享能力。
二是市场协同，解决拿不拿得到项目的问题。转型公司在与政府对接、项目包装策划中形成的高端资源，为传统公司和项目部打开了新的市场空间。
三是人才协同，解决谁来干的问题。通过“传帮带”机制，转型公司的专业技术人员向传统公司输送技术能力和项目经验，帮助传统公司逐步建立起承接转型的人才队伍。宁夏分公司正是通过与水环中心等兄弟单位的深度合作，实现了技术能力的快速提升，进而迅速打开了新市场。
（三）政绩观视角下转型困难的归因分析
在差异化探索过程中，各经营单元也面临一些共性困难，从政绩观的视角审视，这些困难深层都有观念层面的根源。一是“求稳”的政绩心态，导致队伍能力与转型方向脱节。现有队伍形成于传统房建、土建业务高速发展时期，习惯于标准化作业和现场管理，对接政府、策划项目、解读政策的能力相对较弱。但能力不足只是表象，深层根源在于干部长期满足于“按图施工”的执行角色，对主动学习新领域、主动对接新市场缺乏内在动力。如果只承接熟悉的项目，就永远无法迈出转型的第一步。二是“重即期、轻长远”的政绩偏好，导致复合型人才引不进、留不住。供给端收缩、需求端升级，矛盾尖锐，但“编制不够、待遇不高”只是外因，根源在于人才观未扭转。三是“功成不必在我”的政绩认同缺失，导致项目策划不敢先行先试。转型业务的前期策划全流程人力、经费投入大，且审批、政策变动等因素极易影响项目落地。但投入大、周期长只是客观制约，深层根源在于一些干部对“前人栽树”缺乏认同，担心投入多、收效慢而不敢先行先试，宁愿把精力放在短平快项目上，也不愿为未来做铺垫，导致“想转不敢转、想转不会转”的局面长期存在。
三、转型实践的经验启示
综合三类经营单元的实践探索，可以总结出以下经验：
（一）转型的“总开关”是政绩观。传统公司理解了清欠也是政绩，就有了做减法的勇气；转型公司理解了探路也是政绩，就有了长期投入的定力；试点项目部理解了深耕也是政绩，就有了聚焦一个方向打穿的决心。三个问题想清楚了，转型的路子就清楚了。
（二）转型必须立足实际、分类施策。各经营单元资源禀赋不同、发展阶段各异，不可能套用同一套转型方案。传统公司有存量包袱，需要先清欠再发展；转型公司有技术优势，需要战略耐心培育市场；试点项目部有灵活机制，需要聚焦深耕形成壁垒。实事求是是检验政绩观正确与否的重要标尺，不搞“齐步走”，因企制宜，才能让每个单元找到适合自己的转型路径。
（三）转型需要差异化的考核导向。三类经营单元处于不同发展阶段，用一把尺子衡量必然失之偏颇。传统公司应侧重清欠成效与风险化解，转型公司应侧重市场培育与技术积累，试点项目部应侧重细分领域的深耕与突破。公司层面要做的，是用实事求是的考核方式为正确政绩观松绑，让该收缩的敢收缩，让该培育的有耐心，让该深耕的能聚焦。
（四）转型需要能上能下的用人机制。第七项目部的实践表明，平级调动、不提职不提级，让想干事的人有机会、能干事的人有舞台，是激活队伍的有效手段。干得好进一步使用、干不好回到普通岗位，这种机制倒逼干部以实绩说话。其核心在于斗争精神，发展不好就果断调整，让愿意干的人有舞台，让混日子的人让位置。
转型的成功与否，归根到底取决于政绩观。岩土公司的实践表明，那些在转型中真正取得突破的单元，都是在关键时刻坚决响应冶金地质号召，不打折扣、实事求是，把组织意图转化为自觉行动，这正是岩土公司转型实践最值得珍视的收获，也是正确政绩观从理念走向实践的有力印证。
四、正确政绩观落地的组织保障
校准政绩观是党委办公室的核心职能所在。三类单元的转型探索回答了“怎么转”的问题，但如何让更多单位像他们一样转则需要总部职能部门提供制度保障和组织支撑，党委办公室正是这个保障者。
（一）校准思想
转型中最难的，往往不是方法问题，而是认识问题。党委办公室应当把统一思想认识作为推动转型的“先手棋”。一是把正确政绩观讲具体。转化为可感知的行为准则，对以宁夏分公司为代表的传统公司，做好清欠工作、迈开转型步伐就是正确政绩观；对第七项目部，不与传统公司拼规模、只在细分领域拼深度就是正确政绩观；对技术中心，做好技术引领就是正确政绩观。党委办公室要及时提炼、主动宣传，用各类经营单元自己的实践讲道理，让基层真正理解转型逻辑。二是把转型政策讲透彻。通过“三会一课”、主题党日、专题宣讲等方式，把冶金地质工程建设业务座谈会精神讲清楚，把“清欠、风控、转型、退出”的逻辑讲明白。重点澄清三个认识偏差，宁夏分公司的沉淀不是躺平而是蓄力，第七项目部的平调不是贬职而是信任，技术中心的长期投入不是浪费而是布局。三是一体推进学查改，把正确政绩观教育融入日常、抓在经常，确保学深悟透、找准问题、见行见效。
（二）选准干部
干部是转型的第一资源，选什么人、用什么人，是最直接的“指挥棒”。一是树立鲜明的选人用人导向。重实干、重担当、重学习，对在清欠攻坚中啃下硬骨头的、在转型中打开局面的、在项目一线深耕细作的，优先使用、大胆使用。二是建立干部实绩档案。改变“不考察不了解、不提拔不谈话”的被动状态，对三类经营单元的干部分类记录转型贡献，传统公司的清欠成效、转型公司的项目孵化成果、试点项目部的市场突破，作为选拔任用的重要依据。三是推动干部跨单元交流。有计划地推动传统公司、转型公司、试点项目部之间的干部交流任职，选送传统公司骨干到技术中心学习项目策划，选派技术中心人员到项目部驻点锻炼，安排总部年轻干部到转型一线挂职，让人才在流动中拓宽视野、提升能力。
（三）稳定队伍
转型必然带来利益格局调整和岗位职责变化。党委办公室必须把思想疏导作为一项基础性、经常性的工作来抓。一是建立一对一谈心谈话机制。对平级调动到项目部的干部、面临岗位调整的职工、长期投入暂未见效的团队，主动靠前、一人一策，站在对方角度理解困难、给予支持。二是建立思想动态预警机制。定期收集各经营单元思想动态，通过问卷调查、座谈走访及时掌握哪些岗位波动大、哪些改革引发疑虑，做到早发现、早介入、早化解。三是解决思想问题与解决实际问题结合。对面临岗位调整的职工协调转岗培训，对长期驻守项目一线的技术人员关注其家庭生活和职业发展诉求，把组织关怀送到心坎上。
（四）营造氛围
榜样的力量是无穷的。党委办公室应当把典型选树和宣传引导作为激励队伍的重要手段。一是及时发现典型。深入一线挖掘坚决响应组织号召、在转型中干出实绩的鲜活案例。二是系统提炼经验。把宁夏分公司的借船出海、第七项目部的以干促揽、技术中心的项目包装等做法，从具体实践中提炼出可复制、可推广的方法论。三是广泛宣传推广。通过岩土周刊、经验交流、官网刊稿等形式，让典型经验和先进人物被更多人知晓、学习。
五、结论
回到开篇提出的三个递进问题：转型为什么难？困难的根源在哪？破解之道在哪？三类经营单元用实践给出了回答。
第一个回答：转型之难在思想。谁先完成思想的自我革命，谁就能率先走出转型的第一步。
第二个回答：困难的根源在于政绩观偏差。谁先打破“规模情结”等四个政绩惯性，谁就能率先在转型考卷上写出正确答案。
第三个回答：破解之道在于以正确政绩观引领转型。谁先真正理解和践行“提供资源保障，实现产业报国”的冶金地质正确政绩观，谁就能率先把转型从战略变为现实。
相关文件
