新闻详情
深化三项制度改革 以市场化经营机制 全面激发企业内生动力 ——岩土西南事业部契约化管理与全员考核探索与实践
分类：
企业文化
职工文苑
作者：
谢丽莎
来源：
岩土公司
发布时间：
2026-03-10
为深入贯彻落实国资委关于深化国有企业改革的决策部署，破解发展过程中存在的责任传导层层递减、激励约束机制失灵、人才活力激发不足等深层次问题。近年来，岩土公司紧紧围绕提升核心竞争力和增强核心功能，以深化三项制度改革为抓手，以市场化经营机制改革为方向，积极鼓励所属经营单元全面推行契约化管理，在两年的实践中，各单位积极探索，取得了较好成效。其中，西南事业部（以下简称事业部）的改革系统深入，形成了以“三区六部”为组织架构，以“目标契约化、考核全员化、兑现刚性化”为核心的运行模式，有效激发了内生动力，成为岩土公司以机制创新驱动高质量发展的一个生动样板。其主要做法及经验可概括如下。
一、改革动因与整体思路
面对复杂严峻的市场环境和高质量发展的内在要求，西南事业部清醒认识到，传统管理模式已难以完全适应充分竞争领域的发展需求。破解困局，必须向改革要活力、向管理要效益。为此，2023年底，事业部确立了以“契约化”为主线、贯穿“全员考核”、落脚于“价值创造”的改革路径，核心目标是实现压力层层传导、动力逐级递增，最终将事业部各项发展目标转化为全体员工的共同行动与价值追求。
二、主要做法与关键机制
（一）坚持科学定责，构建“三方制衡”的目标设定机制
目标是契约的基石。事业部改变单一上级下达、单向压指标的模式，创新建立目标设定的民主协商机制。每年初，紧密围绕事业部生产经营总任务，采取自上而下分解与自下而上倒推相结合的方式，由事业部主要负责人把握战略方向及总体任务、分区负责人结合区域市场实际、职能部门提供核心数据与历史基准，三方基于详实数据闭门磋商、背靠背测算，共同参与核心指标的确定，确保最终契约目标既契合转型方向，又贴近事业部实际；既具挑战性，又具可达性。同时，建立“一年一契约、一年一调整”的动态机制，根据市场环境变化、政策调整及公司发展新需求，对契约条款进行审慎优化，确保其始终围绕中心、服务大局，引导资源向关键领域聚焦。
（二）坚持授权赋能，划定“红线清晰”的自主经营空间
授权是履责的前提。事业部系统推行组织机构改革，构建了以昆明、贵州、乡宁三个区域为独立经营中心、六个职能部门为服务保障平台的矩阵式契约化管理模式。在此框架下，清晰界定权责边界，科学设定利润底线、回款底线、安全生产风险底线，在“三条红线”及公司规章制度范围内，赋予分区负责人充分的经营决策权、资源调配权、项目管理权，促进了资金、人员、技术等资源在各经营中心间的高效流通与共享，极大提升了市场响应速度和运营效率，让分区负责人真正成为市场前沿的“指挥员”。
（三）坚持刚性兑现，推行“覆盖全员”的考核评价体系
考核的生命力在于结果的刚性兑现。事业部将契约化管理理念全面延伸至全体员工，建立并推行以“价值创造”为核心、结果严格应用的考核管理体系，实现考核全覆盖与结果全兑现。对纳入契约化管理的人员，严格依据年度契约约定进行考核，并将考核结果与绩效薪酬刚性挂钩，对不合格者严格按约定扣减绩效，确保执行过程零例外、零变通；采用总权重125%的“加分项”机制，激励副职在分管领域主动作为。在全员层面，全面推行季度考核评价机制。每季度员工进行个人工作总结，考核组依据岗位职责、重点任务及协作贡献进行综合评分，超额完成考核指标的个人，最高兑现可达120%。季度考核不合格取消当季绩效；连续两个季度考核不合格取消全年绩效，形成“能下能惩”的清晰路径。在激励引导上，配套实施《特殊贡献奖励办法》，对在市场开拓等方面做出突出贡献的员工予以重奖，使付出有回报、贡献被认可落到实处。
（四）坚持精细管控，筑牢稳健运营的风险防线
事业部坚持“授权不免责，放权不放松”的原则，在充分授权赋能的同时，通过强化全过程、多维度的内部管控机制，确保经营管理规范有序、各类风险可防可控。顶层设计上，聚焦经营成效、新签合同、项目进展、应收应付等关键经营指标，领导班子依托职能部门定期更新的动态数据表，实现对经营核心数据的实时掌控与风险识别，精准把握每个项目的进展、每一笔资金的流向，不断提升市场响应速度与项目落地效率，实现精准研判与科学决策。项目管理中，强化源头把控，优选承揽甲方资信状况良好、付款能力稳定、项目盈利预期明确、实施条件成熟的高附加值“一手”项目，从源头保障盈利能力。加强全过程管理，严格落实项目经理责任制，执行项目动态成本调度制度，专人监控测算核心成本子目，及时纠正偏差。建立“数据库+进度成本台账+影像资料”三位一体的项目资料管理体系，实现全过程归档，确保可追溯。加强现场签证管理，严控利润流失风险点。风险防控方面，筑牢资金安全底线，系统梳理应收账款结构，逐项分类建档，明确“两金”清理责任人与时间节点，前瞻性研判风险；特别是在甲方单位出现经营困难时，敏锐研判、果断行动，通过主动沟通协商、提前锁定并收回抵账房产等方式，有效规避潜在坏账损失，保障了资产安全与质量。高度重视合规经营，建立“内外联动、多层审核”的法务管控机制。聘任专业常年法律顾问，全程参与重大项目论证、合同文本拟订与履约过程监督，系统防范合同条款疏漏、合作方资质瑕疵及履约潜在争议，从源头筑牢法律风险防线，保障经营行为安全可控。创新机制建设方面，鼓励广大干部职工立足岗位实际，主动探索高效、便捷的工作新方法。例如，由经营部牵头摸索并成功推广应用的线上档案数字化管理，实现了非密档案的电子化归档、权限化查阅与流程化跟踪，显著提升了信息检索效率与档案安全管理水平。
三、改革成效
经过持续深化改革，事业部面貌发生了深刻而积极的变化：
（一）思想行动高度统一。通过“三方制衡”设定的目标，凝聚了最大共识。共同的契约、清晰的规则、透明的考核，使公司战略意图得以无障碍穿透至基层，全体员工方向一致、步调协同，组织执行力显著增强，区域市场实现突破，昆明区域合同额占比显著提升。
（二）全员积极性空前高涨。全员考核与刚性兑现彻底扭转了工作氛围，从领导干部到一线员工，市场意识、成本意识、效益意识深入人心，“等靠要”思想基本消除，“主动干、抢着干、创新干”蔚然成风，价值创造成为自觉行动，进一步推动了三大板块的良性发展。生态修复方面，事业部承揽乡宁县煤矿采空区勘查与水害综合防治、文水县大陵山国有林场生态修复等项目，合同额465万元。承揽古贤水库深孔地质勘查、申南凹井田南部及西北部勘探等项目，合同金额约1150万元。工程建设方面，承揽乡宁焦煤集团王蟒沟食堂及筒仓施工等项目，合同额3210万元。地灾防治方面，连续4年与云南电网达成电力设施地质灾害、矿产压覆评估战略合作，合同额939.92万元。产学研拓展方面，与中国矿业大学（徐州）进行“产学研”深度合作，聚焦矿山绿色治理核心领域，布局煤矸石填埋场、覆岩离层注浆、煤矿保水开采项目，力争2026年取得成效。
（三）政治生态风清气正。以业绩论英雄、凭贡献定收入的氛围，有效遏制了人情文化、圈子文化。风清气正、务实担当成为主流，为干事创业者提供了公平舞台。2025年普通职工平均收入12.7万元，同比增长10%。通过契约化考核与“加分”激励相结合，同级别岗位薪酬差距最高可达12万元，彻底打破“大锅饭”。
（四）干部梯队“青蓝相继”。市场化选人用人机制和“能上能下”的实践，让一批有担当、有能力的年轻骨干脱颖而出，事业部职工平均年龄33岁，中层及以上干部平均年龄36岁，打破了论资排辈，优化了队伍结构，形成了人才辈出的生动局面。
四、经验启示
深入探究西南事业部的改革实践，为我们提供了以下启示：
（一）改革成功，核心在于敢于打破“内部大锅饭”的思维惯性与利益格局。改革初期最大的阻力往往并非来自外部，而是内部长期形成的“平均主义”惯性。事业部之所以能打开局面，关键在于抓住了两个要害：一是以“三方制衡”的目标设定机制，从源头确保了契约的公正性与挑战性；二是坚持“刚性兑现”的考核结果应用，真正做到奖罚分明、言出必行。这两点向全员传递了不容置疑的信号：公司的生存发展与每个人的切身利益紧密捆绑。这启示我们，改革要见效，必须以坚定的决心触动既有利益格局，用清晰、刚性的规则，将市场压力无衰减地转化为每名职工的内在责任。
（二）活力释放，关键在于能否有效平衡“授权”与“放权”。许多改革之所以陷入“一放就乱、一收就死”的循环，症结在于授权与管控的失衡。事业部的“三区六部”架构，将三个区域变成独立核算的“利润中心”，赋予一线作战单元真实的决策权；同时，将六个职能部门转型为服务平台与风险防火墙，通过数据化工具、标准化流程和法律化审核，实现了对经营风险的穿透式管理和生产需求的服务型赋能。为其他单位处理“放”与“管”的矛盾，提供了一个可操作的平衡范式。
（三）文化重塑，根本在于树立“以业绩论英雄”的鲜明导向。事业部改革的深层成效，体现在文化的根本性转变上。“刚性兑现”与“特殊贡献奖”的组合，以及“连续不合格即扣全年绩效”的底线规则，向全体员工传递了无比清晰的信号，干部选任与薪酬体系，不再单与身份、资历脱钩，而是更偏重于价值贡献。这种强力的制度安排，成功催化了奋斗文化的生成。淘汰了“躺平”思想，让惰怠者无处遁形，从而在思想上、行动上实现了从“要我做”到“我要做”的革命性转变。
上一页
上一页
相关文件
